昨日，京東召開零售業O2O戰略簽約儀式，宣布與包括快客、好鄰居、良友、美宜佳等上萬家便利店以及ERP（企業資源計劃系統）服務商進行O2O合作。這是繼百度、阿里巴巴、騰訊三巨頭實施O2O戰略之后又一互聯網巨頭加入O2O大戰。
先來看看京東O2O戰略有哪些亮點。
1.基于物流體系的O2O。阿里的O2O是基于移動支付形成的交易閉環，而京東則是希望借助于自身龐大的物流體系構建O2O。這個體系的核心是京東將基于O2O概念打造“實時點對點”物流配送體系。所謂“點對點”物流配送體系，其第一個服務標準是京東O2O物流標準，一小時須送達。第二個是定時達，24個小時可上門提貨或送貨上門。第三個是希望通過便利店實現15分鐘極速達。
2.全渠道銷售環節的打通及銷售品類的擴充。京東和零售業的主流ERP軟件服務商簽訂戰略合作協議，共同實現零售業ERP系統和京東平臺的無縫對接，可以將便利店的庫存與京東的庫存平臺對接，將京東線上的商品擴充到便利店，同時便利店的豐富品類（食品、生鮮、消費品等）也融入到京東的銷售體系之中，便利店變成京東的分銷商，客戶在便利店也能下單購買到京東的產品。
3.外部流量的引入。對便利店而言，最大的誘惑就是京東與騰訊聯姻后能為便利店引入微信的流量，幫助其打通線上線下會員的CRM管理問題。同時，京東也將搭建基于LBS的O2O本地生活平臺，讓每一個合作的店在京東app上都能找到，京東會員可以借助LBS，尋找距離較近的便利店進行下單，由京東配送網絡負責從便利店至用戶家中的配送服務。
看完這一復雜高深的O2O戰略是否感覺很牛逼哄哄，跟之前天機講的阿里O2O戰略是否有幾分似曾相識呢？老兵還是用人類語言給大家簡單翻譯一下吧。上理想應用場景解釋：
場景一：老兵如果在路上想喝咖啡，通過手機LBS定位并下單，離我最近的京東合作便利店15分鐘把熱騰騰的咖啡送到我手上。這一場景是否很熟悉，阿里的O2O項目也有類似的場景。而兩者的區別在于阿里是讓客戶先手機支付然后由合作商家派人負責送咖啡，而京東是可以由自己的快遞員或者便利店先配送并上門收款，只是付款方式的不同而已。
場景二：老兵到家后接到家里指令，說醬油已經沒了，還要再買些水果和牛奶，還有再買條魚和一斤豬肉，老兵掏出手機，通過LBS定位，找到了小區附近有一家便利店與京東有合作，于是在網上下單購買，沒有10分鐘，送貨員就按響了門鈴。
通過這兩個場景，我們應該能清晰知道京東的O2O戰略。對于商家而言，京東給其所謂的好處就是合作店鋪可以在京東開店，能從線上引流。在線下，每個合作店鋪都成為了京東的物流配送點，門店人員不再僅僅是傳統的銷售人員，也成為了京東的快遞員，幫助其線下配送。
跟阿里高大上的O2O戰略相比，京東的O2O戰略確實更加接地氣一些。但真的很靠譜嗎？對于這一戰略，已經有很多評論家進行過分析，老兵沒看到哪個評論是站在消費者立場去思考實施的難度，老兵來分析一下。
1.價格問題。連鎖便利店的服務半徑普遍不足1公里。其最大優勢在于服務半徑內提供給客戶的便利性需求，這個需求帶有很強的隨機性，比如老兵今天剛好下班路上要買包煙，也許有可能就順便買點零食，而此時老兵對于價格的敏感會往往忽略，這也是為什么連鎖便利店的價格普遍敢比一般的超市要貴。但到了網上就不一樣了，客戶會變得更加理性，對價格敏感，如果便利店跟京東合作，跟京東網上便宜的產品并無任何優勢，客戶還會去選擇該便利店的產品嗎？這會對線下便利店的價格體系產生巨大沖擊，影響便利店賴以生存的盈利模式。除非兩者不存在品類競爭，但從目前來看，便利店的品類跟京東線上品類本身存在著很大的重合。
2.消費習慣。上面提到的場景一看似美好，但真的能實施起來嗎？對于這種隨機性很強的需求，客戶是否愿意那么麻煩掏出手機打開京東客戶端，然后定位搜索附近的便利店，再然后尋找到該網絡便利店的咖啡商品，最后填寫地址下單嗎？整個操作流程下來我需要花至少5分鐘時間吧？再加上等待送貨上門的時間，少說30分鐘過去了，這完全不符合我們的消費習慣。如果附近的便利店只有提供送咖啡服務，我一個電話過去1分鐘是否就搞定了呢？即使退一步說，我愿意等待30分鐘，通過網絡便利店下單的咖啡，肯定比原來直接在線下便利店貴吧，加了京東這個二道販子，難道不剝層皮嗎？
3.配送時效。京東通過O2O戰略進入生鮮領域的雄心壯志可以理解，但老兵家里如果真急缺生鮮類等生活急需的食品需要臨時購買的話，對于配送時效性的要求一定是第一位的。比如家里剛好炒菜沒鹽了，你說我敢放心在網上下單讓便利店給我送貨過來嗎？即使給我百分百的承諾說10分鐘內送到我也不敢呀，再者一包鹽的價格還抵不上送貨費，所以實際情況可能是老兵直接去小區超市購買了。更何況便利店是否愿意為了包鹽送貨上門還說不定呢？假設能送貨也沒辦法保障10分鐘送貨時效。全國如此多的便利店，要想整合每家店的資源形成標準化動作，幾乎是不可能的，所需的教育成本也是不可想象的。
4.消費教育。京東寄希望于通過便利店渠道推動生鮮O2O其實是很不靠譜的一件事。目前中國很多城市家庭在生鮮食品上的購買都是由家里老人決定的，至少在未來的5~10年時間里都是這樣的現實情況。京東確定要教他們學會上網放棄菜市場嗎？即使是年輕的消費者，沒現場挑選就直接在網上下單買幾斤肉幾條魚，你放心嗎？即使能做成，教育消費者又需要多長時間呢？
以上是從消費者立場去考慮的實施難度，是不是感覺京東的O2O很反人類，如果是站在合作便利店角度，也會發現同樣存在諸多問題。
1.成本問題。傳統零售業的毛利率普遍不到20%，便利店的毛利率會相對高一些。傳統的便利店人員普遍很少，一般是兩到四個。如果便利店提供配送服務，也就意味著要新增配送人員，配送訂單利潤的增加是否能抵得上人工成本的增加。如果不增加配送人員，改由京東配送員來配送，這個成本要增加多少，最終轉嫁到客戶身上客戶能否接受價格？如果我一杯咖啡10元，你派個快遞員我的成本或者就增加5元，這顯然客戶很難接受。
2.賬期問題。如果客戶選擇網上付款就意味著要接受京東的應付賬期，而京東的賬期是出了名的慢，長期一個月的賬期不是所有零售商都能接受的。對于毛利率很低的零售業來說，這無疑是。之前很多合作商家就是沒辦法接受京東的賬期問題撤了出來，據說有些商家到現在都沒返還押金。
3.流量之困。所謂無利不起早，便利店的配合很大程度上取決于這個項目能否滿足他們的利益訴求，提升銷售額。根據計算，一家便利店要盈利，起碼每天要維持在6000元以上的單店營業額，但目前大量便利店業者都很難做到。目前國內便利店的合作模式有直營和加盟模式，如果直營模式，便利店總部的控制力會較強，線下的執行力度也高一些，但如果是加盟店，當線上過來的客戶所占比例很低時，配合就成了很大問題。此外，便利店的服務半徑普遍不足1公里，在這一公里范圍內他能獲得多少從線上過來的單。為了這個單他需要付出額外的人員成本足不足以支撐其獲得的利潤?
總結一下，縱觀巨頭們的O2O戰略，發現模式主要都是基于自身戰略利益考量閉門造車制定的，并沒有站在客戶或商家的利益去實施O2O，實在有些反人類的意味。老兵認為，任何依靠技術或者系統去改變傳統用戶習慣教育消費者的O2O執行難度將很大。而對于絕大多數傳統企業來說，他們最迫切需要的是自己的企業如何從線下走到線上，如何從線上為自己引流。而巨頭卻希望把線下的客戶引導到線上，這跟傳統企業的訴求點背道而馳，要想成功并不容易。相比之下，為何大眾點評、美團網、糯米網等O2O團購模式能發展迅速，就是因為他們能幫助企業從線上引流，企業對他們的配合支持程度很高。